新時期，如何做好國際工程項目采購管理？

   隨著國際工程建設市場的蓬勃發(fā)展，競爭也日益激烈。在項目執(zhí)行過程中，物資采購對工程建設總承包商實現(xiàn)項目管理效益目標至關重要。本文結合國際企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢，針對國際工程采購特點、難點、流程、風險進行分析，提出加強采購管理的具體措施及幫助實現(xiàn)項目管理目標、最大化創(chuàng)造價值的對策和建議。

國際工程承包中物資采購的價值作用

   近年來，國際工程承包市場處于快速發(fā)展時期，在國家“走出去”“一帶一路”等倡議引領下，越來越多的中國企業(yè)參與國際工程項目建設且規(guī)模日益增大。據(jù)統(tǒng)計，2020年我國對外承包工程新簽合同額高達2555.4億美元，ENR全球承包商250強榜單中74家中國企業(yè)上榜，平均國際營業(yè)額為16.22億美元，國際業(yè)務平均占比為11.9%，前10強企業(yè)中有7家來自于中國。與此同時，業(yè)主對國際工程建設項目的工期進度、投資造價、建設質(zhì)量等方面要求越來越高，對參與建設的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、作業(yè)鏈的資源整合能力、價值創(chuàng)造能力、服務保證能力均提出了更高的要求。

   在國際工程建設市場，業(yè)主普遍采用設計、采購、施工（EPC）總承包發(fā)包模式，旨在通過采用優(yōu)秀總承包商的標準化項目管理以及過程控制程序最大化優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)業(yè)主方減少管理投入、降低風險、縮短工期、控制投資等目標。由于國際工程項目經(jīng)常受到多種復雜外界因素的影響，總承包商承擔的進度、質(zhì)量，尤其是成本風險較大，工程項目效益完全取決總承包商的經(jīng)驗及水平?？偝邪椖恐形镔Y采購額一般占合同額的50%–60%，其實施的好壞以及風險管控的優(yōu)劣，直接決定項目盈虧及經(jīng)營效益的多少。采購環(huán)節(jié)成本每降低1%，企業(yè)利潤可以增加5%–10%，由此可見，物資采購對實現(xiàn)工程項目進度、費用、質(zhì)量、安全等管理績效目標發(fā)揮了重要作用，因而加強采購管理，提升價值創(chuàng)造工作非常重要。

國際企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢

   隨著現(xiàn)代工程建設企業(yè)對采購重要性認識逐漸增強，國際EPC項目的競爭已經(jīng)從單純依靠廉價勞動力逐步轉向?qū)κ袌鲑Y源整合能力的競爭。采購處于EPC工程總承包項目設計與施工的中間環(huán)節(jié)，對外是連接業(yè)主要求與供應商供貨的重要橋梁，對內(nèi)是深化設計及加速施工作業(yè)的有力支撐。越來越多的企業(yè)采購管理由傳統(tǒng)交易模式向供應鏈管理轉變，在項目整體供應鏈中承上啟下的重要位置越來越突出。伴隨采購工作內(nèi)容由被動采購轉變?yōu)橹鲃优c協(xié)作的價值創(chuàng)造，工程采購管理也不再局限于對采買、催交、檢驗、物流、倉儲、驗收、現(xiàn)場服務等環(huán)節(jié)的簡單管理，而是轉變?yōu)楣?、作業(yè)鏈的數(shù)字化管理，采購管理的總體趨勢已由降低采購成本階段向價值創(chuàng)造階段發(fā)展。一些國際知名企業(yè)已將采購部門定位為價值創(chuàng)造部門，采購不再是執(zhí)行采買工作的成本中心，而是企業(yè)的利潤中心、價值中心，對采購的要求不再是簡單的采辦服務，而是打造增強企業(yè)核心競爭力的供應鏈體系。

   世界一流企業(yè)的采購管理正在由降本階段向價值創(chuàng)造階段、供應鏈整合乃至智慧化采購發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是領先的價值創(chuàng)造能力。能夠主動管理需求，以“總擁有成本”思維進行成本控制，對供應市場做出準確分析判斷。二是較強的供應鏈整合能力。有能力對供應商關系進行管理，聯(lián)合供應資源開展戰(zhàn)略采購以實現(xiàn)總體目標。三是全球資源配置能力。可以在全球范圍內(nèi)進行尋源，采購標準在世界范圍內(nèi)有一定的導向作用。四是完善的采購管控能力。具備清晰的采購戰(zhàn)略和規(guī)劃，有健全的采購專業(yè)人員培養(yǎng)和選拔機制，具有規(guī)范的過程管控能力以及科學的采購績效評估。五是具備高效的倉儲物流能力。積極踐行零庫存管理理念。六是利用數(shù)字化手段開展智慧化采購的能力。以強大的信息技術為支撐，實現(xiàn)自動下單、自動評標、全景監(jiān)控等采購動作。

國際企業(yè)采購管理能力發(fā)展階段

國際工程項目采購的特點及難點 

   國際工程項目中，受項目所在國文化、地域、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、業(yè)主要求等影響，采購項目風險非常高，主要包括以下6點：一是合同中明確物資采購標準高、規(guī)定多、要求細，國內(nèi)企業(yè)對業(yè)主及當?shù)氐臉藴史煞ㄒ?guī)不熟悉，對產(chǎn)品質(zhì)量要求理解不細致，大大增加了采購難度；二是業(yè)主審核嚴、節(jié)奏慢、效率低，在實施采購過程審批時間長，國內(nèi)企業(yè)對審批流程、要求、重點等不掌握、不適應、不習慣；三是財務管理環(huán)節(jié)多、風險高，資金風險、保函風險、保險及理賠風險、外匯及匯率風險、財稅風險、付款風險、結算風險導致隱形成本較高；四是對當?shù)匚镔Y狀況不熟悉，部分國家當?shù)匚镔Y匱乏，可依托資源不足，對于緊急采購和零星采購周期長、費用高；五是語言能力弱、經(jīng)驗缺、聯(lián)絡少，面對困難和問題，無法快速溝通了解對方真實想法，無法采取有效措施快速解決；六是針對潛在風險，未組織有效風險辨識評估并制定應對措施，一旦風險出現(xiàn)，經(jīng)常措手不及、倉促應對，小風險容易轉變成大風險。

   由于國際工程項目的特殊性，在物資采購管理的過程中增加了較多環(huán)節(jié)，包含業(yè)主及當?shù)卣畬徟⑷蚬湶少I制造催交、長距離物流運輸、原產(chǎn)地證明開立、進出口報關清關、進出口稅費減免辦理、外匯資金收付等大量工作，采購周期一般比國內(nèi)工程項目要長1/3,由此導致境外工程項目物資采購管理難度比較大。

   國際工程建設項目所在國物資進口政策多，尤其在歐美及中東地區(qū)項目，業(yè)主對設備材料標準高，很多明確要求非中國產(chǎn)地供應商，采用全球供應商資源。部分國內(nèi)企業(yè)對全球供應商市場掌握不充分，沒有形成有效適用的尋源流程及渠道，導致供應商資源管理方法單一且未有效整合，且缺少長期全球合作伙伴，通常直接采用業(yè)主提供的供應商短名單。由于對潛在供應商缺少深層了解，沒有前期歷史交易數(shù)據(jù)作為參考，互相了解程度低，信息溝通渠道狹窄且嚴重不對稱，供需雙方都要付出額外時間和精力了解對方業(yè)績、能力、資金等基本情況，對合同條款、合作模式以及供應細節(jié)需要花費更多時間協(xié)商擬定，無形中增加了選商、定商的復雜程度以及后續(xù)執(zhí)行成本。

   國際一流企業(yè)大多實現(xiàn)全流程電子招標采購工作，網(wǎng)上發(fā)詢價、收報價、開標、評標、定標均通過標準化流程和算法自動得出結果，大大節(jié)省了人力和物力，同時還規(guī)避了人為影響因素帶來的合規(guī)風險，提升采購工作質(zhì)量和效益。通過對供應鏈各個電子化平臺的整合，可以實現(xiàn)ERP與業(yè)主、供應商或物流服務商的信息集成，全面實現(xiàn)協(xié)同管理采購尋源、訂單支付、催交檢驗物流狀態(tài)跟蹤等全業(yè)務流程，確保信息流在項目團隊中高效流動。

   部分國內(nèi)企業(yè)在國際工程項目實施過程中，采購管理還處于較為初級的價格談判、降低總成本階段，沒有實現(xiàn)全過程、全供應鏈、全作業(yè)鏈管理。有時還存在組織機構不健全、人員能力不滿足，采購策略及目標制定不合理、任務分解不具體，采購管理制度不規(guī)范，崗責不明、界面不清，有章不循、有規(guī)不依的情況。實施過程中也存在采購策劃無序、計劃脫節(jié)，采購預算不精細、過程費用難控制，績效考核不到位、獎懲盈虧不體現(xiàn)等管理粗放問題，嚴重制約采購創(chuàng)效能力，也制約國際工程項目的平穩(wěn)實施。

國際工程項目采購管理的主要措施

   一個系統(tǒng)的采購管理體系可有效降低國際工程項目采購難度，規(guī)避采購風險，保證采購質(zhì)量，控制采購成本，提升采購效率。國內(nèi)企業(yè)如果承擔海外工程項目，必須通過自身或合作伙伴一起，建立完備的全球供應商資源庫及一套完整的采購管理體系，編制項目采購程序和規(guī)定，規(guī)范開展供應商準入、選用、日常管理、考核評價，開展采買、催交、檢驗、運輸、倉儲及材料管理等各項采購工作，實現(xiàn)科學、有效、動態(tài)管理。

   國內(nèi)企業(yè)在國際工程項目中需要優(yōu)化提升整體質(zhì)量和效益，有效控制項目的物料流、資金流以及信息流。將采購過程所涉及的業(yè)主方、供應商、制造商、物流商、監(jiān)造商、服務商等連接在一起，形成網(wǎng)鏈結構，加強和供應鏈各方的有效溝通和交流，合理制定工作策略及方案，嚴格按合同履約，使供應鏈價值不斷增加。要結合國際項目合同及實際，對潛在供應商進行充分調(diào)查了解比選，向業(yè)主推薦適合項目需求的合格供應商，建立好長名單及短名單，杜絕標準高于項目需求的“低價高配”廠商。所有采購物資應盡可能單獨向制造商直采，減少中間環(huán)節(jié)的費用增加，國際項目要優(yōu)先采購國內(nèi)物資。要與優(yōu)質(zhì)供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，強化“單打獨斗”到“合作共贏”的模式，利用供應鏈整體優(yōu)勢增強項目交付服務能力及企業(yè)競爭力。

項目合同評審

   國際工程項目合同簽訂后，項目經(jīng)理及采購負責人應結合報價期間合同評審及談判記錄，組織對合同正文及附件中物資產(chǎn)品交付的范圍、進度、質(zhì)量、業(yè)主審批要求、甲采物資等各類采購實施規(guī)則、供貨商范圍（含產(chǎn)地及指定）、檢驗要求、剩余物資處置、付款條件、稅款保險、變更索賠、現(xiàn)場服務、質(zhì)保期、違約責任等條款逐項梳理，組織開展合同評審，列出履約執(zhí)行關鍵內(nèi)容、問題清單及應對措施。合同再評審結果應向項目部主要管理人員和所有采購人員及關鍵技術人員交底，確保全部有關人員了解、掌握并在后續(xù)執(zhí)行中給予響應。

采購風險辨識及應對

   項目啟動初期，采購負責人應組織召開采購風險分析會議，結合合同評審結果、報價期間風險辨識評估報告及技術交底情況，對采購全過程、物資特點、交付進度和質(zhì)量、市場價格走勢、匯率變化、潛在供應商、公司內(nèi)部資源配備及優(yōu)劣勢等采購成本影響因素開展成本風險管理策劃，收集和識別對物資采購全過程產(chǎn)生不確定影響的風險因素，逐條逐項綜合評估風險產(chǎn)生的概率以及對工期和成本的影響程度（具體的時間和費用金額），定義風險等級，一一制定應對措施，形成風險辨識登記表，并向所有采購人員交底，加深采購人員對采購流程及關鍵因素的把控，加強對風險的預判和及時有效的處理，提前為后期采購工作順利推進做必要鋪墊。同時，將預計采購執(zhí)行成本影響同報價階段采購成本的偏差分析及時反饋給項目經(jīng)理及預算（或費控）工程師用于合理統(tǒng)籌、科學編制及下達預算。在執(zhí)行期間，定期評估采購成本風險，更新風險辨識登記表并動態(tài)管控。

采購執(zhí)行計劃及管理目標

   項目啟動初期，項目部應組織采購人員根據(jù)合同條款、項目已確認的業(yè)主要求、合同再評審結果、風險辨識及應對措施、項目管理及執(zhí)行計劃，結合工程圖紙資料、供應商資源、供應市場和價格趨勢分析、價值分析等制定采購策略和目標，開展采購質(zhì)量、進度及成本策劃，根據(jù)項目工作分解結構（WBS）,制定采購分解，編制項目采購執(zhí)行計劃。項目物資采購目標要圍繞質(zhì)量、進度、費用、服務四個關鍵要素，在達到合同要求的質(zhì)量、進度、安全前提下，以不超批準采購預算，實現(xiàn)成本下降、價值提升為目標。

物資采購策略及采購包劃分

   項目部采購團隊應充分了解項目進度計劃，深入了解待采物資工程設計內(nèi)容，對采購需求進行綜合分析梳理。針對不同項目、不同性質(zhì)特點的物資量體裁衣，分別制定采購策略及分包方案，確保按計劃及時準確采購物資并按時保質(zhì)交付到現(xiàn)場，且不出現(xiàn)缺漏或者過剩情況。采購策略取決于物資在整個項目采購工作中的重要性、優(yōu)先程度、價值高低。采購組合矩陣（又稱“卡拉杰克矩陣”）常用于分析不同產(chǎn)品物資復雜性（所采購物資供應源搜尋的難度）與重要性（所采購物資的金額占項目總采購額比例），從而根據(jù)物資的不同特征將物資劃分為戰(zhàn)略物資、杠桿物資、瓶頸物資以及一般物資。根據(jù)不同類別，制定與之相適用的采購策略。

卡拉杰克矩陣

   根據(jù)采購策略，國際工程項目部要盡可能早地進行采購包劃分，采購包應充分考慮供應商資源情況、制造可行性、采購難易程度、供應商負荷、項目進度以及采購成本分析結果等因素。采購標包劃分應在項目采購執(zhí)行計劃中明確說明，有關成員共同執(zhí)行。

采購合同模板

   在供貨合同正式簽訂后，國內(nèi)供應商在實際執(zhí)行階段遇到特殊情況或細節(jié)處理問題時，買賣雙方尚有友好協(xié)商的空間和余地，而海外業(yè)主及供應商通常以合同為標準，嚴格執(zhí)行合同要求。所以，在國際工程項目中，一個嚴謹?shù)暮贤侗臼呛笃诤贤樌麍?zhí)行最重要的保障。在制定采購合同模板時，需要將合同評審問題清單、業(yè)主的合同要求以及風險辨識評估報告中發(fā)現(xiàn)的有關供應商管理、付款條款、收款、稅務、保險、質(zhì)量保證、違約索賠的要求和風險通過供貨合同模板進行有效轉移，確保執(zhí)行過程中風險可控。

   國際工程項目實施階段，各企業(yè)要嚴格按照采購目標及執(zhí)行計劃，開展適價采購、適地采購、適時采購、適用倉儲，持續(xù)監(jiān)控采購各階段、各采購包的狀態(tài)和質(zhì)量，確保廠商及時準確返資，確保采購的物資質(zhì)量達到技術要求、按計劃交付到現(xiàn)場，成本控制在批準預算范圍內(nèi)。

適價采購

   國際工程采購價值鏈條各環(huán)節(jié)之間并非零和交易，要堅持以滿足合同要求的“合適的價格”獲取產(chǎn)品或服務，破除價高為好的“唯價格論”思維，充分考慮總擁有成本。應將采購費用控制在采購預算內(nèi)基礎上，不可過分擠壓供貨廠商合理利潤，以免使供貨廠商的質(zhì)量和進度無法保證情況。從供應鏈整體利益及可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，保障項目業(yè)主、承包商和供貨商多贏。

適時采購

   國際物資價格經(jīng)常會隨著季節(jié)、市場供需情況而變動，要掌握價格變動規(guī)律，根據(jù)國際市場價格變動趨勢，抓住市場“窗口期”，靈活策劃安排各品類物資的最佳采購實施時機，提高收益水平。2020年全球暴發(fā)新冠肺炎疫情，尤其是大宗物料價格起伏巨大，電纜、鋼材等工程物資一年內(nèi)漲幅近100%，面對市場短期劇烈震蕩，更應提升價格敏銳度，實時關注市場信息調(diào)整策略。此外，應考慮合理采購時間預留充足的供貨周期，減少因緊急采購導致的運輸成本增加。

適地采購

   進口物資采購可以根據(jù)項目所在地以及外幣匯率變化趨勢，確定供貨廠商地點及外幣品種，降低采購費用。國內(nèi)供應的物資，可綜合考慮供應商與項目現(xiàn)場的相對位置，降低內(nèi)陸運輸成本和風險。對于受運輸條件限制的特大型及超限物資，需要提前做好路勘工作，為物流運輸做好提前準備。工程項目現(xiàn)場具備制造條件的基礎下，可以安排現(xiàn)場制作。

催交、檢驗、運輸、驗收及存儲

   國際工程項目中的物資催交、檢驗、運輸、驗收及存儲過程的管理也非常重要，由于物資質(zhì)量不良、資料不全等造成無法清關、業(yè)主不接收、重新訂貨等產(chǎn)生的直接和間接成本損失案例屢見不鮮，需高度重視并加強過程控制。

   國際工程項目業(yè)主對產(chǎn)品質(zhì)量非常重視，國內(nèi)企業(yè)要重視生產(chǎn)制造過程以及產(chǎn)品檢驗、驗收檢驗，增加檢驗比例與頻次，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題一定不能放過，及時準確進行記錄，嚴格按合同條款要求供應商限期整改，直至達到合同要求，要避免將不合格或質(zhì)量差的產(chǎn)品發(fā)運到現(xiàn)場，導致業(yè)主對承包商失去信任。對于未按合同條款履約的行為，留存證據(jù)和文件，追究供應商的相關賠償責任，確保買方的合法權益。對于業(yè)主原因造成的成本增加，應在主合同規(guī)定的時效內(nèi)形成正式索賠文件，及時向業(yè)主進行索賠。國內(nèi)企業(yè)可整合同一個國家或地區(qū)各項物資采購的催交和檢驗工作，按照區(qū)域和時間統(tǒng)籌策劃形成“大催交”“大檢驗”工作模式，集中資源，根據(jù)物資制造進度，同一區(qū)域內(nèi)的供應商可以開展統(tǒng)一的催交和檢驗資源的調(diào)配和管理，有利于提升整體效益。

   國際工程項目物資運輸一般距離較遠，經(jīng)常選擇陸運、海運、空運等多種運輸方式，要優(yōu)先選有所在國實際運輸經(jīng)驗的物流商，熟練掌握海關申報工作流程，理順清關手續(xù)及過程障礙，規(guī)避由于報關清關延誤導致的滯港時間及費用風險。項目物資發(fā)運計劃應滿足工程現(xiàn)場施工實際需要，確保物資到貨順序與施工進度相匹配，要綜合考慮制造周期、運輸周期及船期變化，預留一定余量，既要避免集中到現(xiàn)場導致?lián)矶?，也要避免現(xiàn)場急需物資沒有到貨，已到貨的物資滯留倉庫的情況。到達現(xiàn)場后應核對外包裝和數(shù)量，做好“多、損、缺”的統(tǒng)計工作，對破損到場物資進行拍照取證，及時向保險公司申請理賠，減少損失?，F(xiàn)場驗收后的物資要做好實物和隨機資料登記和存儲保管，避免損壞丟失；建立物資材料管理臺賬，定期將到貨物資品種、數(shù)量進行盤點并向相關負責人進行反饋，避免多余物資重復下單采購；做好收發(fā)記錄，靈活處理項目閑置物資，物盡其用、實現(xiàn)零庫存目標。

境外物資供應商現(xiàn)場服務費用高，動遷現(xiàn)場涉及工作多，從計劃到入場時間較長，臨時調(diào)整彈性較小。采購人員要合理安排大型設備供應商人員現(xiàn)場服務，會同技術人員提前做好計劃，綜合協(xié)調(diào)組織不同供應商的現(xiàn)場服務時間。一方面滿足現(xiàn)場安裝調(diào)試需要保障服務人員及時入場；另一方面也要避免出現(xiàn)供應商服務人員已到現(xiàn)場，卻不具備設備安裝條件，引起不必要資金浪費情況。

   國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行國際工程項目同時，要有效發(fā)揮信息數(shù)據(jù)的巨大作用，搭建國際采購管理及材料控制平臺，將技術詢價文件、標準化選商流程在電子系統(tǒng)上進行固化，提高物資詢價采買、催交檢驗、物流運輸、材料管理的效能，減少采購人員重復勞動。建立全球物資價格信息庫，收集原材料市場的行情價格、常用物資歷史價格等數(shù)據(jù)信息，為優(yōu)化采購價格比選創(chuàng)造條件。建立全球供應商數(shù)據(jù)庫，對供應商供應物資的范圍、參數(shù)、資質(zhì)、業(yè)績、能力、服務、聯(lián)系方式等做好日常信息維護，做到最大化共享使用。

結語

   我國對外工程建設業(yè)務已經(jīng)歷了前期初創(chuàng)起步、穩(wěn)步積累、迅速發(fā)展的歷程，目前處于轉型升級階段，而采購作為工程項目的重要組成部分和利潤來源，凸顯采購管理的重要性。展望未來，國內(nèi)企業(yè)通過了解和掌握國際工程項目采購管理趨勢以及特點難點，有針對性地制定應對策略措施，不斷提升工程采購管理水平，提高采購人員能力，加強采購全過程的質(zhì)量、成本、進度和風險控制，加強供應鏈管理并與各方建立良好溝通聯(lián)系，提升供應鏈價值，在全球工程建設市場競爭極其激烈的背景下，一定能夠持續(xù)提高采購質(zhì)量效益，提升企業(yè)核心競爭力。